Σε μια περίοδο μεγάλων προσδοκιών και αυξημένης πίεσης, ο ΟΚΥπΥ βρίσκεται μπροστά σε μια συνολική μετάβαση.
Συνέντευξη με τον πρόεδρο του διοικητικού συμβουλίου του ΟΚΥπΥ, Μαρίνο Καλλή
Με κύκλο εργασιών γύρω στα 650 εκατομμύρια ευρώ και 7,500 εργαζόμενους, εξυπηρετεί εκατοντάδες χιλιάδες ασθενείς, με υποδομές σε όλη την Κύπρο και κάτω από διαρκή έλεγχο από την κοινή γνώμη, ο οργανισμός καλείται να αποδείξει ότι μπορεί όχι μόνο να ανταποκριθεί αλλά και να ηγηθεί.
Ο Μαρίνος Καλλής, με πολυετή εμπειρία στη διοίκηση οργανισμών και εταιρειών, έχει αναλάβει την πρόκληση να μετατρέψει τον μεγαλύτερο οργανισμό υγείας της χώρας σε ένα σύγχρονο, αποτελεσματικό και ανθρώπινο σύστημα, που να ανταποκρίνεται σε πραγματικές ανάγκες και να οικοδομεί εμπιστοσύνη σε κάθε πολίτη.
Έχουν ήδη περάσει περισσότερα από δύο χρόνια από τότε που αναλάβατε την προεδρία του Διοικητικού Συμβουλίου. Ποια θεωρείτε ότι είναι η βασική κατεύθυνση που δώσατε στον οργανισμό και πώς έχει διαμορφωθεί η πορεία του από τότε μέχρι σήμερα;
Για να απαντήσω αυτή τη ερώτηση θα ήθελα πρώτα να περιγράψω τι είναι ο ΟΚΥπΥ και ποια η σημασία του για την Κύπρο. Ο ΟΚΥπΥ είναι ο μεγαλύτερος πάροχος υπηρεσιών υγείας στην Κύπρο. Διαχειρίζεται πέραν του 50% κλινών στο σύστημα υγείας και προφέρει Υπηρεσίες εντός και Εκτός Γεσυ.
Η αποστολή του είναι η παροχή ποιοτικής φροντίδας υγείας και η αντιμετώπιση όλων των περιστατικών που απευθύνονται κοντά του. Λειτουργεί μέσα σε ένα πολύ ανταγωνιστικό περιβάλλον, ως μη κερδοσκοπικός οργανισμός και διασφαλίζει τη βιωσιμότητα του Γενικού Συστήματος Υγείας και την εύκολη πρόσβαση, προς όφελος των δικαιούχων.
Ως Οργανισμός Δημοσίου Δικαίου, αντιλαμβανόμενος την ευθύνη που του ανατέθηκε, βρίσκεται συνεχώς σε εγρήγορση, για να αντιμετωπίσει τυχόν ανεπιθύμητα συμβάντα και καταστάσεις, όπως είναι οι υγειονομικές κρίσεις. Για να μπορέσει να ανταπεξέλθει στον νέο του ρόλο και να λειτουργήσει υπό τις νέες συνθήκες, ο Οργανισμός θα έπρεπε να αλλάξει ριζικά και ουσιαστικά.
Από την πρώτη στιγμή ήταν ξεκάθαρο ότι ο ΟΚΥπΥ χρειαζόταν μια νέα κατεύθυνση, βασισμένη στη σταθερότητα, τη διαφάνεια, την κουλτούρα ελέγχου και την επαγγελματική λειτουργία. Αυτή η κατεύθυνση δεν έμεινε σε προθέσεις, αλλά μετατράπηκε σε καθημερινή πρακτική, με αποφάσεις που υλοποιούνται, με στόχους που παρακολουθούνται και με ένα πνεύμα συνεργασίας, που αρχίζει να εδραιώνεται στα νοσηλευτήρια και στις προσφερόμενες υπηρεσίες.
Στα τελευταία δυόμιση χρόνια είδαμε τον οργανισμό να αποκτά μεγαλύτερη αυτοπεποίθηση και ικανότητα να λειτουργεί με πιο σύγχρονα οικονομικά και διοικητικά πρότυπα. Η μεγαλύτερη αλλαγή είναι ότι υπάρχει πλέον κοινή αντίληψη για το προς τα πού πηγαίνουμε και τι ενέργειες πρέπει να γίνουν από μέρους μας. Η κουλτούρα αλλάζει όταν υπάρχει σταθερή πυξίδα, συνέπεια και ένα διοικητικό πλαίσιο που ενθαρρύνει την απόδοση. Αυτό το περιβάλλον προσπαθούμε να διαμορφώσουμε καθημερινά, μέσα από διάφορες ενέργειες και δραστηριότητες.
Η πανδημία ανέδειξε αδυναμίες και προκλήσεις. Ποια διδάγματα κρατάτε και πώς επηρεάζουν τις επιλογές σας σήμερα;
Η πανδημία ήταν ένα πραγματικό τεστ αντοχής. Μας υπενθύμισε ότι χωρίς σταθερή επένδυση σε υποδομές, όπως οι χώροι απομόνωσης, χωρίς σύγχρονο εξοπλισμό, χωρίς διαρκή εκπαίδευση και χωρίς ευελιξία στη λειτουργία, κανένας οργανισμός υγείας δεν μπορεί να ανταποκριθεί επαρκώς όταν ένα έκτακτο γεγονός ανατρέπει την καθημερινότητα και ξεπερνά τις τυπικές επιχειρησιακές του δυνατότητες.. Το βασικό δίδαγμα ήταν ότι πρέπει να προβλέπουμε και όχι να αντιδρούμε.
Γι’ αυτό προχωρήσαμε σε ενίσχυση υποδομών, αναδιαμόρφωση Μονάδων Εντατικής Θεραπείας, Μονάδων Αυξημένης Φροντίδας, καλύτερο συντονισμό και διαχείριση πόρων, ειδικά του ανθρώπινου δυναμικού και επιτάχυνση της ψηφιακής λειτουργίας ώστε η πληροφορία και οι αποφάσεις να είναι πολύ πιο άμεσες. Σήμερα δεν συζητούμε πώς θα διαχειριστούμε μια κρίση. Συζητούμε πώς θα τη μειώσουμε ή να ελαχιστοποιήσουμε τις επιπτώσεις, πριν φτάσει σε εμάς.
Πώς μετατρέπετε τη στρατηγική σε πρακτικό έργο. Μπορείτε να μας δώσετε παραδείγματα που υλοποιούνται αυτή τη στιγμή;
Η στρατηγική έχει αξία μόνο όταν γίνεται χειροπιαστή για τον πολίτη. Ένα από τα σημαντικότερα έργα είναι η ψηφιακή διασύνδεση των υπηρεσιών μας. Δεν γίνεται το σύστημα υγείας να λειτουργεί με χαρτιά και πολλαπλές επαναλήψεις. Εργαζόμαστε για την εφαρμογή ενός πλήρως ψηφιακού φακέλου ασθενούς, που θα συνοδεύει κάθε πολίτη σε κάθε σημείο.
Παράλληλα, αναβαθμίζονται τα νοσηλευτήρια με νέο εξοπλισμό, πιο σύγχρονες μονάδες εντατικής θεραπείας και χώρους εξυπηρέτησης που ανταποκρίνονται στις σύγχρονες ανάγκες. Τίποτε από αυτά δεν είναι στην ατζέντα του αύριο. Είναι σε εφαρμογή σήμερα και αυτό αλλάζει την εικόνα του οργανισμού στην πράξη.
Την ίδια ώρα, γίνεται συνεχής εκπαίδευση του προσωπικού σε νέες τεχνολογίες και θεραπείες και εφαρμόζονται πρωτόκολλα και διαδικασίες που μειώνουν την πιθανότητα λάθους και την ταλαιπωρία των ασθενών.
Η ψηφιοποίηση συνήθως συναντά αντίσταση και απαιτεί αλλαγή κουλτούρας. Πώς το αντιμετωπίζετε στον οργανισμό;
Η ψηφιοποίηση δεν είναι αλλαγή τεχνολογίας, αλλά αλλαγή τρόπου σκέψης. Ξεκινάμε με χαρτογράφηση διαδικασιών και εντοπισμό κάθε σημείου όπου η ροή πληροφορίας καθυστερεί. Στη συνέχεια, επενδύουμε στην εκπαίδευση του προσωπικού, ώστε η τεχνολογία να γίνει εργαλείο που ενισχύει το έργο τους και όχι μια εξωτερική απαίτηση που δημιουργεί άγχος.
Θέλουμε ένα σύστημα όπου η πληροφορία είναι άμεσα διαθέσιμη, όπου η γραφειοκρατία μειώνεται και η φροντίδα γίνεται πιο γρήγορη και πιο αποτελεσματική. Η τεχνολογία για εμάς δεν είναι το τέρμα. Είναι το μέσο για να προσφέρουμε αξιοπρέπεια και ποιότητα.
Ο δημόσιος τομέας συχνά αντιμετωπίζεται με καχυποψία. Τι λέτε στους πολίτες που αμφιβάλλουν για τον ΟΚΥπΥ;
Λέω ότι η εμπιστοσύνη δεν κερδίζεται με δηλώσεις, αλλά με πράξεις. Ο πολίτης θέλει να νιώσει ότι δεν είναι μόνος του σε μια δύσκολη στιγμή. Όταν βλέπει καλύτερες υποδομές, οργάνωση, περισσότερη διαφάνεια και ανθρώπους που αντιμετωπίζουν τον ασθενή ως άνθρωπο και όχι ως αριθμό, τότε η εμπιστοσύνη αρχίζει να χτίζεται.
Εργαζόμαστε για έναν οργανισμό που λειτουργεί με προσβασιμότητα και αξιοπρέπεια. Σε πέντε χρόνια θέλω να μπορούμε να λέμε ότι ο ΟΚΥπΥ απέδειξε πως μπορεί να αλλάξει και να εξελιχθεί και ότι κέρδισε την εκτίμηση της κοινωνίας μέσα από σταθερή δουλειά και αποτελέσματα. Θέλουμε όλα τα Δημόσια Νοσηλευτήρια να αποτελούν την πρώτη επιλογή του ασθενή και μέσα από διάφορες ενέργειες, όπως είναι η διαπίστευση, το ταξίδι του ασθενή, το σύστημα ανατροφοδότησης, πρωτάκουστα για τον δημόσιο τομέα, να πούμε ότι αλλάζουμε για να ανταπεξέλθουμε στον έντονο ανταγωνισμό.
ΟΚΥπΥ σημαίνει ένα πολύπλοκο οικοσύστημα με μεγάλη οικονομική διάσταση. Πώς διασφαλίζετε ότι οι επενδύσεις δημιουργούν πραγματική αξία και όχι απλώς μεγαλύτερη δαπάνη;
Η υγεία είναι ένας τομέας όπου οι δαπάνες ανεβαίνουν εύκολα. Η πραγματική ευθύνη βρίσκεται στο πώς μετατρέπουμε τη δαπάνη σε επένδυση που παράγει αξία. Αυτό απαιτεί πειθαρχία, ιεράρχηση και λογοδοσία.
Κάθε έργο εξετάζεται με συγκεκριμένα κριτήρια, όπως το αποτέλεσμα για τον ασθενή, η αποδοτικότητα των υπηρεσιών και η βιωσιμότητα του οργανισμού. Η διαφάνεια αποτελεί βασική προτεραιότητα επειδή θέλουμε ο πολίτης να γνωρίζει πώς αξιοποιείται κάθε ευρώ. Για παράδειγμα, η εφαρμογή ψηφιακών συστημάτων που μειώνουν την ανάγκη επαναλαμβανόμενων εξετάσεων εξοικονομεί χρόνο και πόρους, ενώ βελτιώνει τις κλινικές αποφάσεις.
Παράλληλα, αναβαθμίζουμε την εσωτερική διακυβέρνηση, ώστε να βασίζεται σε δεδο- μένα και μετρήσιμα αποτελέσματα. Έτσι εξασφαλίζουμε ότι οι επενδύσεις σε καινοτόμες επεμβάσεις, σε αύξηση κλινών και σωστής στελέχωσης σε προσωπικό, αποτελούν μέρος ενός σταθερού σχεδίου ανάπτυξης και όχι τυχαίες αποφάσεις χωρίς συνέπεια.
Ο ΟΚΥπΥ βρέθηκε σε ένα περιβάλλον με έντονο ανταγωνισμό, με γρήγορη ανάπτυξη της τεχνολογίας, αυξημένες ανάγκες σε υπηρεσίες υγείας, καθώς και σε αυξημένες απαιτήσεις από τους ίδιους τους ασθενείς. Είναι γι’ αυτό τον λόγο που απαιτήθηκε η γρήγορη μετατροπή του Οργανισμού σε ένα πιο ευέλικτο οργανισμό, με πολλά χαρακτηριστικά και μεθόδους διοίκησης μιας μεγάλης εταιρείας, αλλά την ίδια ώρα, θα έπρεπε να διατηρήσει το σκοπό του και το χαρακτήρα του, που έχει στο επίκεντρο τον ασθενή.
Πώς το καταφέραμε σε μεγάλο βαθμό; Είχαμε δυο δυνατά χαρτιά: (α) εξαιρετικό προσωπικό και (β) μεγάλες υποδομές. Έπρεπε, όμως, να αποβάλουμε τη δημοσιουπαλληλική κουλτούρα και νοοτροπία και να εισάξουμε μια νέα, που να συνάδει με την αποστολή του Οργανισμού, να εκσυγχρονίσουμε και να ανακαινίσουμε τις υποδομές μας, να εφαρμόσουμε διαδικασίες, να διαπιστευθούμε, να επενδύσουμε σε εξοπλισμό τελευταίας τεχνολογίας, μπροστά από τους ανταγωνιστές μας, να εκπαιδεύσουμε το προσωπικό, να κρατήσουμε τα ταλέντα μας και να προσελκύσουμε νέα ταλέντα, να ακούσουμε τις ανάγκες του ασθενή και να τις εξυπηρετήσουμε το συντομότερο δυνατό.
